01、無成本控制目標或干脆不執(zhí)行
絕大部分虧損的項目部，根本沒有成本控制的總目標，有的雖有但卻沒有嚴格執(zhí)行，因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。某項目部在工程開工后，對工程進行了成本預(yù)測，并確定了分項工程成本、分類成本和工程總成本目標。待工程竣工時，除固定費用（包括上交的管理費、提取的固定資產(chǎn)折舊費、大修費）等項目未超出測算的成本外，人工、材料、燃料、配件和項目部間接費等可變費用全部出現(xiàn)超支。其中最主要的是材料和配件的超支，其實際成本比測算成本高出50%以上。即使考慮變更設(shè)計增加成本的因素，并將變更增加的預(yù)算費用全部計算為成本，其實際成本也比測算成本高出30%以上。為什么固定費用可以控制，而可變費用卻得不到控制？其問題就在于沒有嚴格執(zhí)行成本控制的總目標，分項工程成本和分類成本的控制沒有落實，從而導(dǎo)致總成本超支。
02、材料、構(gòu)配件制度不全理
?。?）超額采購，在虧損的項目部中，購買材料、配件（以下簡稱為材料）無計劃的現(xiàn)象比比皆是。如果是有經(jīng)驗的材料人員執(zhí)行采購任務(wù)，則材料的采購數(shù)量還不至于超出太多，不會造成太大的損失和浪費。部分項目部特別是虧損項目部的材料人員毫無經(jīng)驗可談，采購材料非常隨意，超定額購買習(xí)以為常，采購數(shù)量的多少全在于項目長甚至是材料員，其結(jié)果必然是材料的積壓、超支。
（2）人為操縱價格，在材料采購階段，價格偏高和部分材料的質(zhì)量達不到標準，是工程項目虧損的又一個因素。由于市場經(jīng)濟的發(fā)展，材料的價格千變?nèi)f化，無論任何有經(jīng)驗的材料人員都難以掌握相對合理的價格信息，加上銷售材料的單位（以下簡稱為銷售商）利用回扣、好處費等吸引采購人員，從而使項目部難以購買到價格相對合理的材料，提高了工程項目的材料成本。如果個別采購人員有意舞弊，將材料價格故意提高從中牟利，則項目部的損失會更大。另外由于一些企業(yè)信用等級的降低和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的需要，使得銷售商十分在意是否以現(xiàn)金購買材料，從而使現(xiàn)金與非現(xiàn)金購買材料的價格相差較大，最高時能相差10%以上。而項目部由于資金緊張，或者采購人員不會計算采購材料過程中的資金成本，最終購買了高價材料，從而增加了工程項目的成本。
?。?）質(zhì)量不達標，再者由于部分采購人員對材料的質(zhì)量標準知之甚少，購買了一些達不到質(zhì)量標準的材料，使得實際消耗的材料數(shù)量增加，造成成本超支。
（4）收發(fā)制度形同虛設(shè)，在材料驗收、保管、出庫階段，一些項目部根本沒有收發(fā)制度，材料采購人員購買的材料無人驗收，更無實物賬，因而就談不上保管和出庫；或者是雖有收發(fā)制度，但驗收不及時、不認真，保管形同虛設(shè)，賬物不相符，誰拿誰用，最后一筆賬列銷。特別是砂石料、磚瓦等地材，有的項目部自始至終沒有專門的部門進行管理，以購代耗；嚴重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷，而根本沒有購買材料。
?。?）不按定額發(fā)料，在材料消耗階段，大部分虧損的項目部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是被浪費扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更無人管理。如將工地剩余的鋼材和鋼模板擅自處理，并將收回的材料款私分。
03、承包措施不配套，有的項目部，在承包方案中規(guī)定完成多少任務(wù)發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，最后是任務(wù)完成了，但材料費超支了，設(shè)備的性能下降了，整個工程虧損了。有的項目部雖然在承包方案中明確了單位工程量所包含的材料和機械費用，但材料價格比承包方案中的材料價格高，從而導(dǎo)致承包流產(chǎn)；有的項目部雖然承包方案合理，但計價不及時、或者不能按照承包方案進行兌現(xiàn)，使承包無法進行下去。
04、分包工程存在漏洞
?。?）對勞務(wù)分包隊伍，沒有實行嚴格的定額發(fā)料制度，導(dǎo)致隨意使用材料，造成材料超支；
?。?）對分包隊伍施工的部分工序的工程量重復(fù)計價，導(dǎo)致多撥工程款；
?。?）對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預(yù)算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；
?。?）不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去（并不是中標價偏低的原因），形成巨額虧損；
?。?）大量使用分包隊伍，導(dǎo)致超撥款、分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生；
?。?）掛靠多個外部單位，僅象征性地向收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，所有的善后費用（如工期、質(zhì)量、掛靠單位以項目部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的項目部承擔。
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05、嚴重的質(zhì)量問題，虧損嚴重的項目部，幾乎全部存在比較嚴重的質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生。這些現(xiàn)象導(dǎo)致了無效工程量增加，加大了人力、材料、設(shè)備的投入，最終增加了成本支出。
06、施工設(shè)備利用率不高、一些項目部對所承擔的工程心中無數(shù)，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他項目調(diào)入大量設(shè)備備用，甚至購入一些本項目不需要的設(shè)備，從而造成設(shè)備長期停用。既占用了寶貴的現(xiàn)金，使施工生產(chǎn)所急需的人、財、物不能及時到位或增大財務(wù)費用支出，又增加了折舊費和設(shè)備維修費支出，造成項目部的成本急劇增加。
07、施工安排不合理
?。?）不能合理地配置人力、材料、設(shè)備等資源，導(dǎo)致窩工浪費；
（2）施工安排不合理，能夠一步完成的，實際進行了二次、三次才完成，從而造成返工；
?。?）施工順序顛倒，增加了許多無效的人力、物資和資金投入，導(dǎo)致成本大幅度增加等等。
08、安全事故較多，在虧損的項目部中，多數(shù)項目部均發(fā)生過程度不同的安全事故。輕傷影響員工上班，增加人工費支出；重傷既影響員工上班，增加人工費支出，又需要開支醫(yī)療費，增加間接費支出。死亡事故既增加了巨額撫恤費支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率。
09、間接費控制不力，在虧損的項目部中，幾乎都存在這個問題，其中最主要的是辦公費、差旅費、交通工具費和業(yè)務(wù)招待費失控。辦公費開支無計劃，誰想買什么就買什么，高檔的辦公用品隨意買，手機費用驚人；差旅費無標準，飛機隨意坐，什么樣的高檔旅館隨便住。擅自擴大業(yè)務(wù)招待費開支范圍，提高開支標準，即使是招待內(nèi)部人員也動輒到高檔飯店就餐，致使招待費逐年增加。
10、財務(wù)管理混亂，所有虧損的項目部，其財務(wù)管理無一不存在混亂現(xiàn)象。具體體現(xiàn)在：
（1）沒有完整的財務(wù)管理制度，一些虧損項目部的所有收支業(yè)務(wù)由個別領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)、計劃、物資等人員把持，不是靠制度來決定開支、靠監(jiān)督來約束開支，從而導(dǎo)致所有開支無計劃，工程盈虧無人知。
?。?）資金管理混亂，開設(shè)多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，銀行收付憑證不及時入賬，白條不入賬而頂?shù)脂F(xiàn)金，其結(jié)果是材料不能及時入庫，個人欠款不能及時清理，銀行存款和現(xiàn)金賬款不符，巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里，從而造成工程前盈后虧或整個工程虧損。
?。?）債權(quán)債務(wù)的確認不準確，結(jié)算不及時，有的項目部對銷貨和分包單位，既在債權(quán)方記錄預(yù)付的貨款和工程款，又在債務(wù)方記錄應(yīng)付的貨款和工程款，但在結(jié)算時由于記賬不及時或不認真核對，最后多付了貨款和工程款，形成損失。有的項目部對應(yīng)收款項不及時清理，后因欠款單位無款、破產(chǎn)或超過追索時效，導(dǎo)致應(yīng)收款無法收回，形成損失。
?。?）收入、成本的計算不準確，有的項目部不知道如何計算工程結(jié)算收入，把合同金額計算為計價收入，然后計算盈虧，形成前盈后虧；把撥款當成計價收入，使項目部各期的盈虧不實，如果建設(shè)單位欠款數(shù)額較大，則項目部會形成虛假的虧損。有的項目部不知道如何計算成本，把應(yīng)當計入成本的費用漏列，如應(yīng)提未提的固定資產(chǎn)折舊費和職工福利費、應(yīng)上交的稅金、養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、失業(yè)保險費、住房公積金和上級管理費、已經(jīng)使用但尚未支付的材料費、應(yīng)發(fā)未發(fā)的職工工資等，從而導(dǎo)致成本不實、盈虧不準。有的項目部不按規(guī)定結(jié)轉(zhuǎn)成本，把應(yīng)由后期負擔的成本提前計入成本，或者把應(yīng)由本期負擔的成本轉(zhuǎn)到后期，影響了成本的真實性。
?。?）會計基礎(chǔ)工作差，審核會計憑證不認真、不仔細，憑證的手續(xù)不完備，報銷依據(jù)不充分，登記賬簿不及時。會計科目使用錯誤，各項會計數(shù)據(jù)的記錄不真實、不準確，失去記賬的意義，影響成本計算。
11、合同管理混亂，在虧損的項目部中，大多數(shù)項目部沒有合同管理的意識，對購貨、雇用人員、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，合同管理混亂。與對方簽訂只有小寫金額的合同，在對方篡改小寫金額訴至法院時，因企業(yè)證據(jù)不足而敗訴；與對方簽訂只有數(shù)量沒有單價、只有單價沒有數(shù)量或只有數(shù)量、單價沒有總價的合同，致使官司不斷，嚴重影響了企業(yè)的信譽。會議記錄中的男性寫作，總而言之，建筑工程項目管理和成本控制工作具有綜合性、系統(tǒng)性特點，涉及環(huán)節(jié)眾多，需要考慮的因素也非常多，稍微不注意，就會造成工程成本上升，難以獲取到最大化經(jīng)濟效益。面對此種情況，建筑企業(yè)在展開項目管理和成本控制工作時，就需要從技術(shù)管理、合同管理、人力資源管理等諸多方面入手，保證每一個施工環(huán)節(jié)都合理，從而提高建筑工程項目管理和成本控制工作效率。
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